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獨家專訪
美國職場情境式訓練：上古戰場學領導
專訪麻省理工學院董事會主席談激發領導力
採訪／賀桂芬、盧怡安
整理／賀先蕙、許瓊文 攝影／陳炳勳
美國對產業界影響力最大的學術機構，
麻省理工學院董事會主席米德，
日前來台演講並接受本刊獨家專訪，
在專訪中，他提到誠信是領導人最重要的特質，
也分享了美國學術界及企業界，
是如何激發學生及主管的領導力。
一月十七日，遠東飯店最大的一個宴會廳裡，
三百多位中高階管理者聚精會神的凝望台前，
台下甚至不乏國內世界級企業領導者的身影，
包括台積電董事長張忠謀、宏碁電腦創辦人施振榮，
以及台灣工銀董事長駱錦明、
合作金庫銀行董事長陳等知名人士，
都來聽這場名為「領導者的挑戰」的演講。
台上身型微胖的講者，是首次受時代基金會、
《商業周刊》之邀來台的麻省理工學院(ＭＩＴ)董事會主席——
達納‧米德(Dana G. Mead)。
米德背景特殊，
經歷橫跨產、軍、學，並都具有該領域知名、
大規模組織的領導經驗。
他從西點軍校畢業後，
一九五七到一九七○年隨軍征戰德國與越南，
官拜陸軍上校，並成為西點軍校教授之一。
美國的退役軍官大都加入國防工業企業擔任顧問，
但米德卻選擇加入美國國際紙業公司
(International Paper Company)，
成功的將虧損的牛皮紙部門，
改造成賺錢的影印機用紙部門。
接著，
他擔任美國上市公司坦尼科汽車(Tenneco)執行長一職達八年，
其間坦尼科股價曾從三十八‧八美元上漲至五十八‧八美元。
任內他進行了五次子公司分割，其中有三家公司分別上市，
使得公司在沒有增加新事業的情況下，
六年間市值驟增為三倍。
最後，二○○三年七月，在他開始擔任董事的第八年，
他接下ＭＩＴ董事會主席職務。
ＭＩＴ歷年校友中，有五十九位諾貝爾獎得主，
創設超過四千家公司，
營業額超過兩千三百二十億美元(約合新台幣七兆四千億元)。
ＭＩＴ堪稱是美國對於產業界最具影響力的學術機構，
而米德目前是其中最高層的領導者。
對於這樣一位見識過各個領域重大變化的領導者，
他一再重複，誠信是領導者最重要的特質。
他這一生最尊敬的企業家，
就是他前一任坦尼科汽車執行長麥可‧華許(Mike Walsh)，
華許在得知自己得到癌症的同時，
不顧對公司股價可能造成的波動，本著誠信原則，
在第一時間便對投資人發布自己罹癌的訊息。
反觀台灣，博達、訊碟等舞弊案接連爆發，
部分企業領導人誠信掃地；
對照米德這一番話，不免讓人唏噓。
以下是米德接受《商業周刊》專訪紀要：
《商業周刊》問(以下簡稱問)：
你服務過的領域差異性相當大，
總的來說，你認為領導者最重要的特質是什麼？
米德答(以下簡稱答)：
誠實、信任、無私、忠誠、道德等等，
這些是成為領導者的人格特質。
在商業界你可能會見到，
有些有領導能力的人，或許沒有很卓越的紀錄，
因為他們可能沒有太多機會和經驗，
但是其實具有領導者的特質。
問：
所以你寧願選擇一個具有上述特質的人來領導，
也不願意選擇沒有上述特質，但很有經驗的人嗎？
答：
在企業界常會發生這樣的例子，
你讓有領導能力的人領導一家公司，
即使他對於該產業並不熟悉，
但是只要讓一位熟悉產業的人當他的副手，
就可以保護他。
在坦尼科，有一個年輕人為我工作，
他很積極、很聰明，
我讓他當凱斯(Case Corp.，坦尼科分割出的子公司)的副執行長，
即使他不熟悉凱斯這家公司在做什麼，
他從來沒有見過拖車怎麼做成的，
也沒有做過任何一個機械設備，但是他是一個領導人才。
兩個月後，他成為公司的執行長，成為受尊敬的領導者。
他是一個典型的例子，我在坦尼科用過很多這樣的人。
當然很多執行長會不認同我的想法，
他們覺得要對該產業熟悉的人才能領導公司，
但是我認為具有領導特質的人才是比較重要的，
即使這樣會有風險。
問：
有些人認為領導能力是天生的，
但像ＭＩＴ這樣的學術機構顯然是認為領導是可以透過教育養成的，
你的看法？
答：領
導統御是可以學習的嗎？答案是可以的。
只是問題是，後天學來的領導有用嗎？
我自己有一套領導理論。
在一百人裡，大約有一○％是天生的領導者。
這些人，也許是成長的環境，
或是家庭因素使得他們成為天生的領導者。
但是領導統御的技巧、原則都還是會對他們有所幫助。
再下來的八○％，
他們或許有一些潛力，但是還沒有被發掘。
對於這些人來說，不但學術理論對他們會有所幫助，
實地的領導經驗更是可以幫助他們。
除了上層有一些天生的領導者，
我相信領導技巧是可以被傳授的。
與其說是傳授，我寧願用激發，領導力是可以被激發的。
另外的確還有一○％，
無論怎麼教，怎麼激發，
可能都沒有辦法勝出成為領導者。
問：
你在坦尼科時曾積極的培育部屬領導能力，
同時，你不但畢業於西點軍校，也擔任ＭＩＴ董事長，
你能不能闡述這些知名機構如何「激發」領導力？
答：
西點軍校的學生，可以說整整四年都在學習領導。
課堂上教授很多關於領導的課程、
歷史人物的領導能力等等，
而實地練習可以讓一切的學習經驗更圓滿。
升大二的暑假，學生就開始實際練習領導同儕，
到了大三和大四的時候更是不斷的練習帶領學弟。
除了練習之外，最重要的就是評估，不斷的評估。
西點很早就設計出了一種三百六十度評估領導力的方法，
每個人每年有兩次，
會被自己的同學、學長、學弟評估領導力高下，
這些評估都會回饋給當事人。
很多人都從這個方法裡面，學到很多領導統御的方法。
而在麻省理工學院，尤其是從史隆管理學院開始，
我們也試著融入許多的領導課程，讓學生有機會練習。
因為麻省理工最常被批評的地方，
就是學生沒有很多機會發展領導力，
因此近年來我們在這方面著墨很多。
我們甚至為麻省理工學院的員工設計了一個名為
「leader to leader」的一年期課程，
這個課程的效果非常好。
史隆採用的是比較學術的方法。
而西點有幾個激發領導力的方式，課程比較實際，
他們教導很多跟歷史有關的領導課程，
例如從美國內戰史來學習領導力，
學習在戰場上如何做決定、為何做出這樣的決定。
我曾經帶著二十八個坦尼科的資深主管，
花了整整兩天，跟著歷史學家、軍事專家，
實際到美國內戰中最重要的一個戰場遺跡進行實地巡禮，
從中學習領導經驗。
我第一次做這樣的巡禮的時候，
很多人抱怨，為什麼要在七月份的大熱天，
到戰場來巡禮。
但是最後很多人來跟我說，
這是他們經驗過最棒、最有啟發的領導課程。
問：
在這樣的巡禮中，到底可以學到什麼呢？
答：
站在山頭往下看，
回想當年參與內戰的重要人物在這裡所做出來的一切決定，
思考他們做了什麼決定、為什麼這麼做？
其實就是把自己放到一個領導的氛圍中。
在一天結束之後，幾杯紅酒下肚之後，
大家會一起討論當天學到了什麼。
很多知名企業，例如摩托羅拉，都做過這樣的課程。
我們叫這種課程「古戰場巡禮」(Battle Ride)。
問：
你過去也在創意領導中心(Center for Creative Leadership，
一九九九年獲美國《商業週刊》評為該領域最佳教育機構)擔任董事，
他們如何訓練ＣＥＯ在短時間內提升領導力？
答：
他們會根據公司的特殊需求和結構來做訓練，
例如利用該企業本身的例子來跟學員們討論。
多年來，
《金融時報》都認為這是最好的領導力訓練機構，
而他們是透過很實際的例子來達到這樣好的成績，
也做很多實際的練習。
他們的方法之一是讓學員自我評估。
學員要回答一份很長的自評表，
也讓其他六個人評估自己，
最後再讓一個專家來跟你分享，你的同儕如何評估你。
這可以分析出每個人的特色，
比方結論是你是一個創新者或維持現狀者等等，很有趣。
很多經理人最後都認為，這個訓練最有價值的，
就是自我評估的部分。
最後一件事也很有趣。
他們會要求你寫一封給自己的信，
寫出對自己未來兩年內的期許。
兩年之後，他們會把信寄給你。
當你打開信，發現天啊，
我這個也沒做到、那個也沒做到。
但是不論如何，這是一種訓練。
問：
你最尊敬的領導人是誰？對你的影響是什麼？
答：
坦尼科的華許。他非常非常的有活力、非常重誠信，
而且他是一個很有遠見的人，
他把這些特質發揮到極致，
發揮出一種讓人願意追隨他的個人魅力。
但很可惜的他在五十歲就因腦瘤去世了。
我可以給你一個例子，讓你了解他是如何的誠信。
當初因為華許的病，我們擬了一份新聞稿，
我們決定，如果這是腦瘤，我們就必須要公布這個消息。
醫生最早告訴華許，他的腦瘤成長的速度還相當緩慢，
預計還有八到十年的生命，
於是我們寫的新聞稿就照著這個方向來寫。
某個星期二，
華許到MD Anderson癌症中心最後確認腦瘤的情況。
晚上他從醫院出來，打手機給我，問我：
「之前擬的新聞稿在你手邊嗎？」
我說：「是啊。」
他說：
「那麼你把之前寫的『緩慢成長』劃掉，
因為醫生告訴我這是惡性腫瘤，
並且把可活八到十年，改成三到五年，
然後就可以發布了。」這真的是他高度誠信的展現。
同樣的例子，另一家美國上市公司的ＣＥＯ，
他在我們發布新聞之後一天發現他有腫瘤，
但是那家公司把這個消息隱藏了八個月，
直到這位ＣＥＯ臨死前一天，
這家公司才發布他罹病的消息。
而我們發布新聞稿的第二天，
華許進公司錄了一卷三十分鐘的錄影帶。
他戴著一頂棒球帽，解釋他會怎麼對抗這個腦瘤，
公司會怎麼做等等，錄完之後，
我們把錄影帶發給公司十萬名員工。
華許去世之後，我接任ＣＥＯ，有位董事問我：
「換做你是華許，你會怎麼做？」我回答：
「我會做跟他一模一樣的選擇。」
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專訪麻省理工學院董事會主席談激發領導力
採訪／賀桂芬、盧怡安
整理／賀先蕙、許瓊文 攝影／陳炳勳
美國對產業界影響力最大的學術機構，
麻省理工學院董事會主席米德，
日前來台演講並接受本刊獨家專訪，
在專訪中，他提到誠信是領導人最重要的特質，
也分享了美國學術界及企業界，
是如何激發學生及主管的領導力。
一月十七日，遠東飯店最大的一個宴會廳裡，
三百多位中高階管理者聚精會神的凝望台前，
台下甚至不乏國內世界級企業領導者的身影，
包括台積電董事長張忠謀、宏碁電腦創辦人施振榮，
以及台灣工銀董事長駱錦明、
合作金庫銀行董事長陳等知名人士，
都來聽這場名為「領導者的挑戰」的演講。
台上身型微胖的講者，是首次受時代基金會、
《商業周刊》之邀來台的麻省理工學院(ＭＩＴ)董事會主席——
達納‧米德(Dana G. Mead)。
米德背景特殊，
經歷橫跨產、軍、學，並都具有該領域知名、
大規模組織的領導經驗。
他從西點軍校畢業後，
一九五七到一九七○年隨軍征戰德國與越南，
官拜陸軍上校，並成為西點軍校教授之一。
美國的退役軍官大都加入國防工業企業擔任顧問，
但米德卻選擇加入美國國際紙業公司
(International Paper Company)，
成功的將虧損的牛皮紙部門，
改造成賺錢的影印機用紙部門。
接著，
他擔任美國上市公司坦尼科汽車(Tenneco)執行長一職達八年，
其間坦尼科股價曾從三十八‧八美元上漲至五十八‧八美元。
任內他進行了五次子公司分割，其中有三家公司分別上市，
使得公司在沒有增加新事業的情況下，
六年間市值驟增為三倍。
最後，二○○三年七月，在他開始擔任董事的第八年，
他接下ＭＩＴ董事會主席職務。
ＭＩＴ歷年校友中，有五十九位諾貝爾獎得主，
創設超過四千家公司，
營業額超過兩千三百二十億美元(約合新台幣七兆四千億元)。
ＭＩＴ堪稱是美國對於產業界最具影響力的學術機構，
而米德目前是其中最高層的領導者。
對於這樣一位見識過各個領域重大變化的領導者，
他一再重複，誠信是領導者最重要的特質。
他這一生最尊敬的企業家，
就是他前一任坦尼科汽車執行長麥可‧華許(Mike Walsh)，
華許在得知自己得到癌症的同時，
不顧對公司股價可能造成的波動，本著誠信原則，
在第一時間便對投資人發布自己罹癌的訊息。
反觀台灣，博達、訊碟等舞弊案接連爆發，
部分企業領導人誠信掃地；
對照米德這一番話，不免讓人唏噓。
以下是米德接受《商業周刊》專訪紀要：
《商業周刊》問(以下簡稱問)：
你服務過的領域差異性相當大，
總的來說，你認為領導者最重要的特質是什麼？
米德答(以下簡稱答)：
誠實、信任、無私、忠誠、道德等等，
這些是成為領導者的人格特質。
在商業界你可能會見到，
有些有領導能力的人，或許沒有很卓越的紀錄，
因為他們可能沒有太多機會和經驗，
但是其實具有領導者的特質。
問：
所以你寧願選擇一個具有上述特質的人來領導，
也不願意選擇沒有上述特質，但很有經驗的人嗎？
答：
在企業界常會發生這樣的例子，
你讓有領導能力的人領導一家公司，
即使他對於該產業並不熟悉，
但是只要讓一位熟悉產業的人當他的副手，
就可以保護他。
在坦尼科，有一個年輕人為我工作，
他很積極、很聰明，
我讓他當凱斯(Case Corp.，坦尼科分割出的子公司)的副執行長，
即使他不熟悉凱斯這家公司在做什麼，
他從來沒有見過拖車怎麼做成的，
也沒有做過任何一個機械設備，但是他是一個領導人才。
兩個月後，他成為公司的執行長，成為受尊敬的領導者。
他是一個典型的例子，我在坦尼科用過很多這樣的人。
當然很多執行長會不認同我的想法，
他們覺得要對該產業熟悉的人才能領導公司，
但是我認為具有領導特質的人才是比較重要的，
即使這樣會有風險。
問：
有些人認為領導能力是天生的，
但像ＭＩＴ這樣的學術機構顯然是認為領導是可以透過教育養成的，
你的看法？
答：領
導統御是可以學習的嗎？答案是可以的。
只是問題是，後天學來的領導有用嗎？
我自己有一套領導理論。
在一百人裡，大約有一○％是天生的領導者。
這些人，也許是成長的環境，
或是家庭因素使得他們成為天生的領導者。
但是領導統御的技巧、原則都還是會對他們有所幫助。
再下來的八○％，
他們或許有一些潛力，但是還沒有被發掘。
對於這些人來說，不但學術理論對他們會有所幫助，
實地的領導經驗更是可以幫助他們。
除了上層有一些天生的領導者，
我相信領導技巧是可以被傳授的。
與其說是傳授，我寧願用激發，領導力是可以被激發的。
另外的確還有一○％，
無論怎麼教，怎麼激發，
可能都沒有辦法勝出成為領導者。
問：
你在坦尼科時曾積極的培育部屬領導能力，
同時，你不但畢業於西點軍校，也擔任ＭＩＴ董事長，
你能不能闡述這些知名機構如何「激發」領導力？
答：
西點軍校的學生，可以說整整四年都在學習領導。
課堂上教授很多關於領導的課程、
歷史人物的領導能力等等，
而實地練習可以讓一切的學習經驗更圓滿。
升大二的暑假，學生就開始實際練習領導同儕，
到了大三和大四的時候更是不斷的練習帶領學弟。
除了練習之外，最重要的就是評估，不斷的評估。
西點很早就設計出了一種三百六十度評估領導力的方法，
每個人每年有兩次，
會被自己的同學、學長、學弟評估領導力高下，
這些評估都會回饋給當事人。
很多人都從這個方法裡面，學到很多領導統御的方法。
而在麻省理工學院，尤其是從史隆管理學院開始，
我們也試著融入許多的領導課程，讓學生有機會練習。
因為麻省理工最常被批評的地方，
就是學生沒有很多機會發展領導力，
因此近年來我們在這方面著墨很多。
我們甚至為麻省理工學院的員工設計了一個名為
「leader to leader」的一年期課程，
這個課程的效果非常好。
史隆採用的是比較學術的方法。
而西點有幾個激發領導力的方式，課程比較實際，
他們教導很多跟歷史有關的領導課程，
例如從美國內戰史來學習領導力，
學習在戰場上如何做決定、為何做出這樣的決定。
我曾經帶著二十八個坦尼科的資深主管，
花了整整兩天，跟著歷史學家、軍事專家，
實際到美國內戰中最重要的一個戰場遺跡進行實地巡禮，
從中學習領導經驗。
我第一次做這樣的巡禮的時候，
很多人抱怨，為什麼要在七月份的大熱天，
到戰場來巡禮。
但是最後很多人來跟我說，
這是他們經驗過最棒、最有啟發的領導課程。
問：
在這樣的巡禮中，到底可以學到什麼呢？
答：
站在山頭往下看，
回想當年參與內戰的重要人物在這裡所做出來的一切決定，
思考他們做了什麼決定、為什麼這麼做？
其實就是把自己放到一個領導的氛圍中。
在一天結束之後，幾杯紅酒下肚之後，
大家會一起討論當天學到了什麼。
很多知名企業，例如摩托羅拉，都做過這樣的課程。
我們叫這種課程「古戰場巡禮」(Battle Ride)。
問：
你過去也在創意領導中心(Center for Creative Leadership，
一九九九年獲美國《商業週刊》評為該領域最佳教育機構)擔任董事，
他們如何訓練ＣＥＯ在短時間內提升領導力？
答：
他們會根據公司的特殊需求和結構來做訓練，
例如利用該企業本身的例子來跟學員們討論。
多年來，
《金融時報》都認為這是最好的領導力訓練機構，
而他們是透過很實際的例子來達到這樣好的成績，
也做很多實際的練習。
他們的方法之一是讓學員自我評估。
學員要回答一份很長的自評表，
也讓其他六個人評估自己，
最後再讓一個專家來跟你分享，你的同儕如何評估你。
這可以分析出每個人的特色，
比方結論是你是一個創新者或維持現狀者等等，很有趣。
很多經理人最後都認為，這個訓練最有價值的，
就是自我評估的部分。
最後一件事也很有趣。
他們會要求你寫一封給自己的信，
寫出對自己未來兩年內的期許。
兩年之後，他們會把信寄給你。
當你打開信，發現天啊，
我這個也沒做到、那個也沒做到。
但是不論如何，這是一種訓練。
問：
你最尊敬的領導人是誰？對你的影響是什麼？
答：
坦尼科的華許。他非常非常的有活力、非常重誠信，
而且他是一個很有遠見的人，
他把這些特質發揮到極致，
發揮出一種讓人願意追隨他的個人魅力。
但很可惜的他在五十歲就因腦瘤去世了。
我可以給你一個例子，讓你了解他是如何的誠信。
當初因為華許的病，我們擬了一份新聞稿，
我們決定，如果這是腦瘤，我們就必須要公布這個消息。
醫生最早告訴華許，他的腦瘤成長的速度還相當緩慢，
預計還有八到十年的生命，
於是我們寫的新聞稿就照著這個方向來寫。
某個星期二，
華許到MD Anderson癌症中心最後確認腦瘤的情況。
晚上他從醫院出來，打手機給我，問我：
「之前擬的新聞稿在你手邊嗎？」
我說：「是啊。」
他說：
「那麼你把之前寫的『緩慢成長』劃掉，
因為醫生告訴我這是惡性腫瘤，
並且把可活八到十年，改成三到五年，
然後就可以發布了。」這真的是他高度誠信的展現。
同樣的例子，另一家美國上市公司的ＣＥＯ，
他在我們發布新聞之後一天發現他有腫瘤，
但是那家公司把這個消息隱藏了八個月，
直到這位ＣＥＯ臨死前一天，
這家公司才發布他罹病的消息。
而我們發布新聞稿的第二天，
華許進公司錄了一卷三十分鐘的錄影帶。
他戴著一頂棒球帽，解釋他會怎麼對抗這個腦瘤，
公司會怎麼做等等，錄完之後，
我們把錄影帶發給公司十萬名員工。
華許去世之後，我接任ＣＥＯ，有位董事問我：
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「我會做跟他一模一樣的選擇。」
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